Erst vorletzte Woche bekam ich eine Präsentation zugeschickt, mit der für eine Fusion von zwei sozialen Einrichtungen geworben werden sollte. Eine ansprechende Präsentation mit vielen Details, klasse aufgemacht. Aber sie enthielt keine Aussage dazu, was der Gewinn des Vorhabens für alle Beteiligten ist. Ein Sonderfall? Gewiss nicht. Laut Harvard Business Manager[1] aus dem Jahr 2013 scheitern 60 – 70 % aller Veränderungsprozesse, Tendenz gleichbleibend seit etwa 40 Jahren. Was läuft da falsch oder zumindest nicht rund bei so hohen Zahlen von Change-Prozessen, für die oftmals viel Geld auf den Tisch gelegt wird? Eigene Erfahrungen in Beratungsprozessen, zu denen ich hinzu gebeten werde, lassen mich ahnen, dass einer der wesentlichen Faktoren eine fehlende kraftvolle gemeinsame Intention ist. Und genau das fehlte eben auch bei der besagten Präsentation.

 

Was macht eine kraftvolle gemeinsame Intention aus?

In Anlehnung an das, was der Managementberater J.Kotter von einer Vision als dem zentralen Erfordernis für eine exzellente Führung sagt, kann man auch von einer kraftvollen gemeinsamen Intention sagen:

  1. Sie fokussiert die Richtung des Wandels auf ein klares Ziel hin und ist in der Lage, viele Einzelüberlegungen zu bündeln.
  2. Sie motiviert Menschen, Schritte in die angestrebte Richtung zu gehen.
  3. Sie hilft das Handeln unterschiedlicher Menschen auf außergewöhnliche schnelle und effiziente Weise zu koordinieren.

Dieses sind Merkmale, welche schon eine kraftvolle Vision auszeichnen. Allein eine solche Vision ist gar nicht selbstverständlich in Change-Prozessen anzutreffen. Oftmals werden statt dessen eine Fülle von Einzelzielen beschrieben, welche in Projektschritten abgearbeitet werden sollen. Diese aber sind nicht in der Lage, die Energie in den Menschen für eine Veränderung in positiver und nachhaltiger Weise zu wecken.

Eine kraftvolle gemeinsame Intention, manchmal auch „Höheres Ziel“ genannt, weist darüber hinaus aber noch weitere Merkmale auf. Sie geht davon aus, dass wir Menschen sehr verschiedene Bedürfnisse haben und sehr unterschiedlich etwas als den Gewinn einer Veränderung verstehen. Darum ist es unumgänglich für eine kraftvolle gemeinsame Intention, die unterschiedlichsten Stakeholder an einen Tisch zu bringen und gemeinsam eine solche Intention erarbeiten zu lassen. Damit fungiert eine kraftvolle gemeinsame Intention als eine Art ‚seltsamer Attraktor’. Vergleichbar zu Prozessen, welche aus der Chaostheorie bekannt sind, stiftet diese Sinn innerhalb eines Feldes. Ohne diese sinnstiftende Intention aber würde das Geschehen in einem chaotischen Prozess auseinander zu driften drohen. Mit ihr aber werden die Aktivitäten und Prozesse von einem gemeinsamen Rahmen gehalten und auf ein sicherlich langfristiges Ziel hin gebündelt.

 

Wie kann eine kraftvolle gemeinsame Intention entstehen?

Eine kraftvolle gemeinsame Intention braucht als Ausgangsbasis den Willen für einen co-kreativen Prozess, zu dem die unterschiedlichsten Beteiligten / Stakeholder eingeladen werden. Notwendige Voraussetzung ist eine Atmosphäre eines intensiven Dialogs, eines wirklichen Zuhörens und etwas Neues gestalten wollen. Die Chancen, die in einer solchen Dialogatmosphäre stecken, beschreibt Otto Scharmer so: „Die Qualität des Gesprächs in einem System zu verändern bedeutet, dass man die Qualität der Beziehungen und des Denkens verändert – das heißt die Qualität der zukünftigen Ergebnisse.“ [2]

Wir brauchen also, um eine Qualität einer kraftvollen Intention entwickeln zu können, eine Veränderung der Gesprächskultur miteinander. Wir brauchen ein Eintreten in ein WIR-Feld, wollen wir Lösungsideen entwickeln, welche uns in das Morgen tragen.

Im Rahmen von Meshworkprozessen sind solche kraftvolle gemeinsame Intentionen unerlässliche Voraussetzungen, um überhaupt eine Veränderung gestalten zu können. Ohne diese würde ein Prozess von Anfang an zum Scheitern verurteilt sein, bliebe auf halber Strecke stecken oder würde in große Wertekonflikte führen. Dieses aber kann genau dadurch vermieden werden, dass alle Beteiligten das, was ihnen wichtig ist, in das höhere Ziel einbringen können. Somit wird die Intention quasi der ‚Kleber’, der die Kraft hat, die Verschiedenheiten in eine gemeinsame Richtung hin zu fokussieren und einen Sog zu entwickeln für die Veränderung.

 

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräften?

Neben dem Wissen, was Change-Prozesse ausmacht und in welchen Phasen solche verlaufen, sind einige Fähigkeiten entscheidend, welche in den Menschen selber liegen. Zu nennen sind hier insbesondere:

  • Eine gute Fähigkeit des Zuhörens. Dieses bedeutet auch, sich wirklich auf das Gegenüber einzulassen, auf seine Sichtweisen und Argumente. Und damit sich auch einzulassen auf das, was sich gegenwärtig zeigt.
  • Fähigkeit, die gemeinsame Intention so groß und kreativ zu denken, dass die individuellen, manchmal scheinbar konkurrierenden Ziele sich darin wieder finden.
  • Eine Fähigkeit der Selbstwahrnehmung eigener Grenzen und Prägungen, welche einem Veränderungsprozess hinderlich im Wege stehen können. Diese Selbstwahrnehmung verhilft zu der Offenheit des Geistes, welche gebraucht wird im Prozess des Co-kreativen Dialogs.
  • Eine Verbindung zur eigenen Essenz, zu dem Teil in uns, welcher in der Lage ist, sich mit anderen Menschen auf einer kollektiven Ebene zu verbinden. Doch aus der Essenz heraus entsteht nicht nur ein WIR-Feld unter den Beteiligten. Auch die Bedürfnisse der Organisation treten klarer zutage und fördern die Erkenntnisse, in welche Richtung die Entwicklung gehen soll.
  • Ein innerlich gelassener Umgang mit dem Unbekannten in Veränderungsprozessen. Veränderungsprozesse sind nicht von vorne bis hinten planbar, denn wir überblicken nie alle relevanten Einflussfaktoren. Vielmehr entsteht hierbei der Weg auch im Gehen. Darum ist ein angstfreier und gelassener Umgang mit dem Unbekannten eine wichtige Voraussetzung, um sich auf emergente Prozesse einzulassen.

Diese inneren Kompetenzen gepaart mit einer kraftvollen gemeinsamen Intention sind aus meiner eigenen Erfahrung beste Voraussetzungen, um Change-Prozesse zu erfolgreichen und zukunftsweisenden Prozessen zu verhelfen.

 

Autorin: Ingrid Schneider

[1] Siehe http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html

[2] Otto Scharmer, Kathrin Käufer, Von der Zukunft her führen. Theorie U in der Praxis, S. 38

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