Agilität in Unternehmen ist in vielerlei Munde. Es erscheint fast als der Erfolgsfaktor, um in einer sich schnell wandelnden Welt wettbewerbsfähig zu sein und auch für die Zukunft zu bleiben. Agilität – im Grunde kein neuer Begriff, auch nicht in der Unternehmenswelt. Vielmehr schon seit den 50er Jahren in der Systemtheorie anzutreffen. Sich schnell auf Veränderungen einstellen, Kundenorientierung praktizieren, innovativ einen Weg in die Zukunft gestalten, proaktiv handeln – all das erhoffen sich Unternehmen, wenn sie Agilitäts- oder Innovationsteams bilden. Dafür werden Ressourcen bereitgestellt, ganze Abteilungen geschult. Man sollte meinen, Organisationen, die so viel Energie da reingeben, gehen leicht ihren Weg.

Meine Erfahrungen der letzten Monate aber sprechen eine andere Sprache. Immer wieder zeigte es sich im Coaching, dass auch bei starkem Engagement der agilen Coaches und ernannten Innovationsteams sich die Einführung von Agilität im Unternehmen bei vielen als mühsam und kraftlos erwies.

Wo also ansetzen, damit die Bemühungen zum Erfolg führen?

Agilität – mehr als nur eine Methodik

Das erste, was mir in der Arbeit ins Auge sprang, war die Erkenntnis, dass in den meisten Fällen Agilität vorwiegend als eine Methodik betrachtet und auf dieser Ebene vermittelt wurde. Sollen aber nachhaltige Veränderungen in Gang gesetzt werden, braucht es mehr als die Qualifizierung der Belegschaft in den methodischen Aspekten der Agilität. Agilität erfordert immer auch eine dazu passende Haltung, ein Mindset, das Flexibilität, Transparenz und Offenheit unabhängig von Hierarchiestufen möglich macht. Denn ohne diese innere Haltung ist ein Handeln hieraus kaum möglich.

Integrale Matrix als Analyse- und Handlungsrahmen

Als hilfreich für einen ersten Zugang hat sich eine integrale Perspektive auf das Thema erwiesen. Sie fördert ein sinnstiftendes und ganzheitliches Hineinwachsten in die Agilität. Gerne kombiniere ich dabei das vier-Quadranten Modell (von Ken Wilber) mit den Wertesystemen (SDi). Daraus entsteht eine Matrix, die der Komplexität des Themas gerecht wird, und alle wesentlichen Aspekte für einen erfolgreichen Wandel  berücksichtigt. Denn darum geht es bei der Agilität: um ein Kulturwandel, der eine neue Form des Denkens und Handelns ermöglicht. 

Welche Rahmenbedingungen braucht es in allen vier Quadranten, damit Agilität möglich bzw. gefördert wird?

Dieser grundlegenden Leitfrage kommt eine hohe Bedeutung im Rahmen der integralen Matrix zu. Bezogen auf das Thema Agilität entstehen daraus diese Fragen:

  • Welches Denken, Fühlen, welche Haltung, persönliche Werte sind auf der individuellen Ebene nötig?
  • Über welche individuellen Fähigkeiten, Kompetenzen, Verhaltensweisen müssen die Beteiligten verfügen?
  • Welche Organisationskultur, welche Werte braucht es im Kollektiven?
  • Welche Strukturen, Prozesse, Arbeitsformen, Methoden fördern Agilität?

Meist wird vor allem auf den letzten Punkt der Fokus gelegt. Wenn aber die Kultur die Prinzipien der Agilität nicht unterstützt oder die Denkweise (Mindset) der Einzelnen  noch nicht bereit ist für das, was Agilität beinhaltet, dann wird keine Methode, so vielversprechend sie auch ist, zum Erfolg führen. 

Eine Kultur, die Agilität fördert

Kulturen können nicht von Wertesystemen losgelöst betrachtet werden. Wenn wir die Prinzipien von Agilität und die damit verbundene Philosophie verstehen, dann sehen wir, dass sich drei Wertesysteme darin wiederfinden.

  1. die Effizienzsteigerung und Optimierung von Prozessen als Hauptanliegen (in SDi: erfolgsorientiertes Orangenes System),
  2. die wertschätzende Haltung und das Integrieren von Emotionen und Authentizität, sowohl bzgl. der Kunden wie auch der Interaktionen der Mitarbeiter (das gemeinschaftlich orientierte Grüne System),
  3. die Selbstorganisation mit Aufteilung der Macht und Eigenverantwortung (das funktionale Gelbe System).

Eine der Herausforderung eines gelungenen agilen Einführungsprozesses liegt genau darin, diese drei Wertesysteme mit ihren sehr unterschiedlichen Qualitäten zusammenzuführen.

Wenn wir diese Wertesysteme in individuelle Qualitäten übersetzen, finden wir Freude an der Komplexität, Optimierung, Toleranz für die Unterschiede, Neugier, Selbstvertrauen, wertschätzende Haltung, Optimismus, Selbstreflexion, Eigeninitiative und Konfliktfähigkeit.

Für die Einführung von Agilität heißt dies zugleich, die mit den Wertesysteme zusammenhängenden Denk- und Handlungspräferenzen in der Kommunikation und den Prozessen angemessen aufzunehmen. Es geht also darum, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen schon in der Implementierungsphase wertschätzend zu berücksichtigen. Damit wird die Einführungsphase zum ersten Prototyp für die Grundprinzipien von Agilität in diesem Unternehmen.

Leadership – Engagement als unentbehrliche Voraussetzung

Der Führungsebene kommt im Rahmen von Agilität eine vorbildhafte Funktion zu, und zwar in doppelter Weise. Zum einen muss sie durch eine geteilte und klar formulierte gemeinsame Intention1  einen klaren Rahmen für die Gesamtentwicklung stecken. Zum anderen aber muss sie selber die Bereitschaft, den Willen und die Fähigkeit zeigen, die besonderen Qualitäten von Agilität in sich selbst zu entwickeln und vorzuleben. Von besonderer Bedeutung sind dabei:

  • die Fähigkeit loszulassen – sprich Vertrauen zu entwickeln und Verantwortung abzugeben
  • ihre Macht als Dienst an anderen und nicht als „Macht über2 zu verstehen
  • bereit sein, sich auf Unbekanntes einzulassen

Inspiriert durch solches Leadershipverhalten kann eine Kultur entstehen, die Vertrauen stärkt, Fehler zulässt und die unterschiedlichen Werte würdigt und integriert. 

Methoden, Strukturen und Prozesse von innen heraus gestalten

Agilität lebt von offenen Systemen, welche Selbstorganisation ermöglichen und fördern. Selbstorganisation beinhalten zugleich aber auch Selbstverantwortung. Ohne Dezentralisierung von Macht ist dies kaum zu erreichen. Förderlich für einen organischen Prozess ist darüber hinaus das Prototyping. Hierbei werden von Menschen, die in der inneren individuellen Dimensionen die Voraussetzungen mitbringen für den angestrebten Wandel erste Prototypen der Selbstorganisation und Veränderung gestaltet. Eine solche  Herangehensweise ist sinnvoll, ist sie mit dem prototyp-orientierten Prinzip von Agilität kongruent. Zugleich lässt dies für andere anschaulich werden, wie angestrebte Veränderungen aussehen können. Danach erst wird die Struktur durch Multiplikatoren reproduziert und weitergetragen. Dieses Vorgehen ermöglicht einen organischen, nachhaltigen Prozess, der die Chance bietet, die Mehrheit der Belegschaft in den Transformationsprozess mitzunehmen.

Agilität ist demnach keine Zauberformel, sondern vielmehr ein bewusstes, funktionales  Design von sozialen Architekturen. Auch wenn uns die Wirkung gelungener Interventionen manchmal zauberhaft erscheinen mag. Zum Modewort wird Agilität, wenn es uns nicht gelingt, den Kulturwandel, den es beinhaltet, durch eben solche integralen Designs nachhaltig zu gestalten.

Autorin: Claudine Villemot-Kienzle

1 Siehe hierzu Blogartikel: warum scheitern so viele Change-Prozesse? http://entwicklung.socialarchitect.de/kraftvolle-gemeinsame-intention/

2 Siehe hierzu den Artikel: die helle Seite der Macht http://humanemergence.de/wp-content/uploads/2018/02/evolve17Macht_Claudine-Villemot-Kienzle.pdf

 

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