Im Rahmen der Social Architect Ausbildung führen wir kurz in die sogenannte integrale Landkarte ein. Aber was ist das genau? Welchen Mehrwert bietet dieses Modell für die Arbeit in Veränderungsprozessen? Warum macht das Modell einen Unterschied, wenn wir Changeprozesse nachhaltig gestalten wollen?

Was ist die integrale Landkarte?

Das Modell der integralen Landkarte ist vor mehr als 40 Jahren von Ken Wilber „entwickelt“ worden. Es ist das Endergebnis einer langen Zeit der Suche und Sichtung, wie die Welt mit ihren so unterschiedlichen Facetten und Richtungen irgendwie zusammenpasst. Im Grunde also eine zumindest vorläufige Antwort auf die Frage nach einem größeren Zusammenhalt unterschiedlichster Phänomene, Wissenschaften, Arbeitsansätze, Haltungen, Einschätzungen … Was am Ende eines langjährigen Suchprozesses herauskam war ein Ordnungssystem, das so etwas wie eine Matrix bildet. Diese bietet einer Landkarte gleich einen Orientierungsrahmen, um Verortung und Entwicklung im Allgemeinen und Impulse zur Arbeit damit im Besonderen zu ermöglichen.

AQAL – das Markenkennzeichen der integralen Landkarte

AQAL – dieses Akronym steht für alle Quadranten, alle Entwicklungslinien (all quadrants, all levels). Später erweitert um alle Entwicklungsebenen, Zustände und Typen. Es sind Wirklichkeitskategorien des Wissens und des Seins, die ständig ineinander greifen und unser Verstehen dessen, was wir als Wirklichkeit erleben, prägen.

Von besonderer Relevanz für Changeprozesse sind die Betrachtungsebenen der Quadranten und Levels. Darum fokussiere ich mich hier darauf. Mehr zum gesamten Modell ist hier zu lesen.

Alle Quadranten

Aus der Unterscheidung von innerlich und äußerlich, individuell und kollektiv entsteht eine Grundperspektive, mit der wir alles in dieser Welt anschauen können. Wo ein Innen, da ein Außen, wo ein Individuum da auch ein Kollektiv. Diese Dimensionen sind Spiegelbild unserer dualistischen Sicht auf diese Welt, die typisch für uns Menschen ist. Und wir Menschen haben Präferenzen, unter welchem Fokus wir gerne in bestimmten Lebenssituationen auf eine Sache schauen.
In Veränderungsprozessen macht es einen Unterschied, ob wir aus der Sichtweise der Strukturen auf den Prozess schauen oder aus der Sichtweise der persönlichen Erfahrungen mit Veränderungssituationen. Es macht einen Unterschied, ob ich nach den nötigen Kompetenzen der einzelnen Menschen frage, oder nach der Kultur und ihrer Offenheit für Veränderung.

Die vier Quadranten in aller Kürze:

• Oben links (OL) geht es um die individuellen persönlichen Erfahrungen, Bedeutungsgebungen, die wir mit einem Thema haben
• Unten links (UL) stehen kollektive Themen im Fokus, welche in einem System von Bedeutung sind und dieses prägen: Kultur, Vision, geteilte Werte, „geheime“ Regeln
• Oben rechts (OR) bewegen wir uns im individuellen, allerdings auch für andere sichtbaren Bereich: persönliche Fähigkeiten, das Handeln des Einzelnen
• Unten rechts (UR) haben wir es mit den systemischen Erscheinungsweisen zu tun: Strukturen und Abläufen, dem Umfeld des Systems, den Einflussfaktoren auf das System

Wenn mir in Veränderungsprozessen Fragen begegnen wie: welche strukturellen Veränderungen müssen wir vornehmen? Wo müssen wir Arbeitsabläufe anpassen?, so sind es sicherlich dringliche Fragen, die jedoch alle aus dem Quadranten unten rechts stammen. Bevor aber solche Fragen ihren Platz haben, gilt es zunächst Fragen in den Blick zu nehmen, die in der linken Seite des Quadrats aufgeworfen werden: Fragen danach, welche Erfahrungen die Organisation mit Veränderungen hat, welche Vision hinter der Veränderung steht, welche Werte im Unternehmen gelten. All das hat Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit der Veränderung von Strukturen.

Alle Entwicklungslevel (memetische Stufen)

Neben den Perspektiven, aus denen heraus wir eine Sache betrachten, sind die memetischen Stufen der Menschen von besonderer Bedeutung in solchen Prozessen. Wie wir aus der Arbeit mit SDI wissen, machen diese Entwicklungsstufen einen großen Unterschied in Bezug darauf, wie wir etwas deuten, welche Handlungen wir präferieren, welche Komplexität wir erfassen können, wie innovativ wir etwas angehen und welches Führungshandeln wir entsprechend präferieren. So bestimmen die mit den memetischen Stufen verknüpften Werte allein schon über die Deutung des Begriffs Veränderung[1]. In aller Kürze stellt es sich so dar:

• In Purpur wird die Notwendigkeit für Veränderung schnell als Bedrohung für den Zusammenhalt empfunden. Wenn Veränderungen nötig sind, dann müssen sie von den Vertrauenspersonen eingeführt und angeführt werden.
• Menschen mit einem starken roten vMeme können sich gut auf Veränderung einlassen, wenn es dem Ausbau der persönlichen Vorteile dient (mehr Macht oder Sichtbarkeit) oder dadurch Raum für mehr Selbstausdruck entsteht. Schnelle Erfolge sind jedoch nötig.
• Das traditionelle blaue vMeme schätzt die Werte „Ordnung und Stabilität“. Veränderungsprozesse müssen sich daran messen lassen. Ist das weiterhin gewährleistet? Fördern die Veränderungsprozesse eine Kontinuität und dienen einem höheren Ziel?
• Das moderne Paradigma des orange vMemes sieht Veränderung als einen Weg zur Optimierung und kann sich gut darauf einlassen. Ziel ist es, durch strategische Förderung von Change einen Zuwachs an Autonomie, Freiheit und Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Insofern ist Veränderung auch willkommen
• Veränderungen im Kontext der Postmoderne (grünes vMeme) sind erwünscht, wenn sie sich an humanistischen Werten ausrichten und zu mehr Nachhaltigkeit und Gleichberechtigung beitragen.
• Im integralen Verständnis sind Veränderungen der Ausdruck eines evolutionären Prozesses und wirken als Treiber unserer menschlichen Entwicklung. Darum gehören sie wie selbstverständlich zum Leben dazu und weisen einen Weg der Anpassung an sich jeweils verändernde Lebensverhältnisse. Die entscheidenden Fragen sind: „welche Veränderung von wo nach wo, wozu, für wen, wann, wie, durch wen, mit welchen Auswirkungen?“

Mit der integralen Landkarte arbeiten

Um in Veränderungsprozessen mit der integralen Landkarte zu arbeiten, werden wir also immer wieder fragen müssen:

• Welche Vision steht hinter den ganzen Bemühungen?
• Was könnte eine anstehende Veränderung an Reaktionen auslösen?
• Welche memetisch dominanten Muster begegnen uns in dem System? Konkurrieren sie miteinander, stärken sie sich? Wie lassen sich diese in Synergie verwandeln?
• Welche Sicherheiten können und müssen wir zunächst schaffen, damit die beteiligten Menschen nicht zu schnell in einen Widerstand gehen?
• In welchen Quadranten erscheinen zunächst die Veränderungen erforderlich, damit der Prozess als Ganzes gelingen kann? Und wer kann maßgeblich dazu beitragen?

Die Vielfalt dieser Fragen wirken manchmal wie langwierige Verzögerungen, um schnell zu Ergebnissen zu kommen. Doch da nachhaltige Veränderung letztlich zu einer wirklichen Neuausrichtung des Systems führen soll, sind Entwicklungen in den verschiedensten Bereichen und ein Arbeiten auf den unterschiedlichsten memetischen Ebenen nötig. Die Erfahrung zeigt: Veränderungsprozesse so anzugehen ist die beste Grundlage, um zu nachhaltigen Transformationen zu kommen.

 

Autorin: Ingrid Schneider

[1]Mehr hierzu in dem Artikel von Claudine Villemot-Kienzle und Ingrid Schneider, Werte als systemische Schlüssel für Veränderungsprozesse. Veröffentlicht in:  Nachhaltige Kommunikation in unübersichtlichen Zeiten, Hrsg: Dr. Peter Canibol, Susanne Theisen-Canibol, Juni 2019